От редакции. Портал Terra America посвятил серию публикаций ответу на вопрос, как сегодня развитые государства и в первую очередь США решают проблему кадрового обеспечения, какие принципы работы с иностранными специалистами используют американцы? На эту тему с нашим корреспондентом беседовал директор Института изучения труда и занятости населения Массачусетского технологического института Томас Кочан. Ситуацию с «виртуальными рынками труда» прояснил нашему корреспонденту профессор менеджмента в Школе бизнеса Университета штата Колорадо в Денвере Уэйн Касио. Сегодня наш гость – Куинн Миллз, профессор делового администрирования Гарвардского университета, член Совета по международным отношениям, член Совета по инновационной политике Малайзии. Специализируется на изучении взаимосвязей между современным менеджментом и вопросами геополитики и стратегии. Автор ряда монографий, последние из которых – «Master of Illusions: Presidential Leadership, Strategic Independence and America’s Public Culture» (2007 год) и «Building World Class Universities in Asia» (2010 год).
* * *
– Уважаемый профессор Миллз, в 1930-х годах Советский Союз пригласил большое число иностранных (в основном, американских) инженеров, а также других специалистов, для работы на различных проектах: автомобильных заводах, электростанциях. Как бы Вы охарактеризовали это решение с точки зрения управления персоналом?
– Как Вы сами прекрасно это знаете, единственной альтернативой у Советского Союза завозу иностранных специалистов на тот момент времени было развивать их самим, вырабатывая у них необходимые научные и трудовые навыки. Страна быстро индустриализировалась и строила свою инфраструктуру. Помимо этого правительство СССР было озабочено политическими событиями в Европе – подъемом нацистского государства в Германии, поэтому советской власти были нужны высококвалифицированные работники. Самым очевидным решением, где можно было взять таких специалистов, были Соединенные Штаты, потому что США располагали необходимыми кадрами.
Америка много строит – как промышленные, так и инфраструктурные объекты: заводы, дороги и так далее. К тому же Соединенные Штаты в тот период находились в состоянии Великой депрессии: большое количество высококвалифицированных инженеров остались без работы и были высвобождены для таких проектов. Поэтому, на мой взгляд, это было очень разумное решение – как для Советского Союза, так и для США. Я знал, кстати, несколько американцев, которые работали в России в то время. Они все обучали своих русских коллег, это было важной частью их трудовых договоров. Поэтому, я считаю, это было очень разумное кадровое решение. И один из первых примеров умной международной кооперации.
– Какие факторы, на Ваш взгляд, заставляют государства прибегать к такого рода сценариям кадровой политики? У них нет времени на обучение? У них нет своих школ, обучающих центров, которые бы готовили квалифицированный персонал? Что является главным фактором?
– А все, что Вы перечислили – это и есть главные факторы. Нехватка квалифицированных специалистов, либо потому что просто не хватает людей, либо потому что объем работы намного превышает наличие квалифицированного персонала. Россия относится ко второму случаю. В России, безусловно, были прекрасные инженеры. У России была высококлассная инженерная школа еще до 1917 года. Поэтому специалисты, необходимые в промышленном производстве, были и до революции, но не в таких количествах, которые могли бы удовлетворить темпам индустриализации Советского Союза в 1930-е годы. Следовательно, это был вопрос масштаба и нехватки кадров. Идеальные условия для реконструкции кадровой базы – наличие национальной профессиональной школы плюс возможность привлечения извне недостающих специалистов.
– Известны ли Вам современные случаи, аналогичные кадровой политике Советского Союза в 1930-е годы?
– Это то, что происходит сейчас в Африке. Многие африканские страны развивают сейчас инфраструктуру (причем не столько промышленность, сколько именно инфраструктуру): мосты, дороги, эстакады, портовое оборудование, большие дамбы, электростанции. В большинстве случаев для работы привлекаются иностранные инженеры. Значительная часть работ производится китайцами. Чем необычен пример Африки, и чем он резко отличается от примера Советского Союза – это тем, что китайские инженеры привозят рабочую силу с собой. Американцы, которые работали в России, не привозили с собой рабочих, они использовали местные ресурсы, передавая им свои навыки. А в Африке вместо местного населения на строительных объектах заняты сотни тысяч китайских рабочих.
– Обучают ли китайские приглашенные специалисты своих африканских коллег, или местное население вообще исключено из процесса?
– Нет, это не практикуется. Частично, из-за языкового барьера. Китайцы не говорят на африканских языках, а африканцы не говорят по-китайски. И если в бытовых вопросах можно воспользоваться услугами переводчика, то когда дело доходит до технических обсуждений, это становится очень сложно. Переводчик – это всего лишь переводчик, а технические темы для дискуссий требуют большого навыка и специального знания терминологии. Поэтому не думаю, что китайцы обучают местных рабочих. В российском примере 1930-х годов, многие русские говорили по-английски.
Кроме того, СССР готовил на специальных курсах технических переводчиков с английского на русский, которые работали на предприятиях и объектах, где массово задействовались американские специалисты. Я не слышал о существовании подобных переводческих курсов в африканских страх. Полагаю, что очень мало знаний передается от китайских инженеров к их африканским коллегам.
– Насколько успешен был опыт передачи знаний в Советском Союзе в 1930-е годы? Как Вы думаете, советские инженеры и рабочие смогли научиться чему-то у американских коллег?
– А разве в России нет исследований на эту тему? Лично мне кажется, что опыт был весьма успешным, но я не знаю наверняка.
– А в целом, как Вы думаете, культура управления и организационная культура могут быть импортированы в другие страны?
– Сегодня это происходит во многом благодаря многонациональным корпорациям. Причина очевидна: ТНК стараются иметь похожие практики управления персоналом везде, где бы они ни работали. Они не могут продублировать их полностью, в некоторых случаях это вообще невозможно, но они стремятся к этому и поэтому прикладывают много усилий к адаптационным практикам, чтобы транслировать свою корпоративную культуру во все страны, где они работают. Практически обязательное условие – наличие возможности перемещения специалистов из страны в страну, которые решали бы задачу импортирования корпоративной культуры.
К счастью, большинство многонациональных корпораций делают это на временной основе: пока они развивают местные кадры и прививают им понимание корпоративной культуры, особенностей кадровой политики, технологий и бизнес практик. И сейчас стало очень распространено положение дел, при котором ТНК со временем полностью укомплектовывают свои операционные подразделения только местными специалистами. Таким образом, это основной способ внедрения корпоративной культуры.
– Управление персоналом – это динамически развивающаяся область, в которой постоянно появляются множество разных новых подходов и методов работы. Можете ли Вы сейчас назвать самые последние и наиболее эффективные способы организации и управления персоналом? Каковы последние тенденции?
– Тенденция последних несколько лет – это кросс-функциональные команды, в которых люди разных специализаций и из разных отделов компании работают в одной команде. Причем эта команда не является частью какого-либо департамента, а создается специально для работы над определенным проектом. Опыт показал себя довольно успешным, а современные коммуникационные технологии позволяют этим группам работать на международном уровне. Члены команды могут тесно сотрудничать, даже если они работают в разных офисах, и даже если их разделяют континенты. Эта модель хорошо работает. И руководство командами – не управление, а именно руководство, потому что это разные вещи – стало ключевым навыком во многих компаниях. Директивные методы управления не являются более самыми эффективными.
– Кажется ли Вам, что «Третья индустриальная революция» изменит методы работы специалистов HR?
– Я не знаю, что такое эта новая индустриальная революция. Есть новые способы организации компаний. Большая часть новых технологий – это всего лишь новые коммуникационные технологии, и большая часть их областей применения лежит в сфере потребления. Это тинэйджеры, которые разговаривают друг с другом по сотовым телефонам. Самое яркое свидетельство этому – мы не видим большого экономического роста в мире, который бы стал результатом этих новых технологий. В основном, это технологии, приходящие на замену старым технологиями. Они, безусловно, важны и нужны, но называть это «революцией»? На мой взгляд, глупо. И так как я не вижу «третьей индустриальной революции», то я и не вижу ее влияния на HR. Уж простите меня.
– И последний вопрос. Считаете ли Вы, что Соединенные Штаты сегодня имеют такой же кадровый потенциал в производственном секторе, как в 1930-е годы, когда они поставляли инженеров в Советский Союз?
– Нет. Увы. В США сейчас происходит следующее: производство осуществляется только в двух областях.
Первая область – там, где операционный процесс полностью автоматизирован, и трудозатраты очень низки, так как стоимость рабочей силы в США крайне высока. Поэтому Штаты производят что-то только в том случае, если этот процесс можно полностью автоматизировать. Рабочие управляют машинами при помощи компьютеров: то есть они, на самом деле, никакие уже не рабочие в марксистском понимании этого термина, а «менеджеры», операторы машин. Эта первая область, в которой мы что-то производим.
Вторая область – производство абсолютно новых продуктов, новые технологии. Там, где нужно, чтобы инженеры и рабочие работали вместе и вместе исправляли и вносили дополнения в разработку продукта. Как только процесс отлаживается и начинает приносить прибыль, производство переводят в другие страны – в Азию, в Мексику, куда-либо еще. Вот как США выглядят сегодня с точки зрения производства и промышленности.
Беседовала Юлия Нетесова