От редакции. Советский Союз в 1920-30-е годы проводил индустриализацию не только за счет мобилизации собственных ресурсов, но и за счет привлечения технических специалистов со всего мира, и в первую очередь из США. В СССР приезжали, спасаясь от последствий Великой депрессии, сотни инженеров из Нового света. После войны СССР стал и в самом деле закрытой страной, и подобный кадровый набор со всего мира был уже невозможен. Как сегодня развитые государства и в первую очередь США решают проблему кадрового обеспечения, какие принципы работы с иностранными специалистами используют американцы? На эту тему с нашим корреспондентом беседовал директор Института изучения труда и занятости населения Массачусетского технологического института Томас Кочан. Сегодня наш гость – Уэйн Касио, профессор менеджмента в Школе бизнеса Университета штата Колорадо в Денвере, член Национальной академии США по изучению человеческих ресурсов. Профессор Касио является членом американской Академии менеджмента и Правления Общества социальной и организационной психологии США, старший редактор Journal of World Business.
– Уважаемый господин Касио, как Вы наверняка помните, в 1930-е годы Советский Союз принял на работу много иностранных инженеров и высококвалифицированных рабочих – в основном из Америки. Как бы Вы охарактеризовали это решение с точки зрения управления персоналом?
– В менеджменте и в бизнесе есть вполне очевидное понятие выбора между принципами «сделать и купить». Вы можете выбрать вариант «сделать», если вы хотите потратить много денег на обучение людей и сформировать из них таких сотрудников, которые вам нужны.
Или вы можете выйти на рынок труда и «купить» людей, которые уже обладают необходимыми навыками, и просто привезти их для выполнения работы. Очевидно, что Советский Союз в 1930-е годы сделал выбор в пользу «купить».
– И почему, на Ваш взгляд, они выбрали вариант «купить», а не «сделать»?
Сделать – намного дольше. Особенно в ситуации, когда вы ощущаете недостаток своего исторического времени, как некогда это ощущали в СССР. Несомненно, если говорить о тех профессиях, которые требуют нескольких лет обучения для получения достаточной квалификации. Это позиции инженеров и научных работников высокого уровня. Это абсолютно точно.
– А какого рода факторы заставляют государства покупать, привозить квалифицированный иностранный персонал? Это недостаток времени или стремление к первенству? Какие факторы подталкивают государства к такому решению?
– Ключевыми факторами, разумеется, являются как острая нехватка времени, так и наличие на рынке труда, на котором вы работаете, специалистов с необходимыми вам навыками. И сегодня абсолютно все прибегают к помощи высококвалифицированного иностранного персонала, особенно в сфере разработки месторождений, нефтеразведки, и в энергетическом секторе в целом.
Людей постоянно приходится «покупать», и это довольно дорого, потому что покупаются они на глобальном рынке, где качественные технические специалисты ценятся сейчас весьма высоко.
– Но разве пример Советского Союза не особенный? Решение о приглашении тысяч и тысяч иностранных специалистов было принято на уровне государства. Это было решение не какой-то отдельной компании, но руководства страны. Вам известны похожие примеры подобной политики управления персоналом от имени государства?
– Первое, что приходит на ум – это, разумеется, Китай. КНР – пример страны, где бюрократы на государственном уровне постоянно принимают решение привезти иностранных экспертов, чтобы помочь государственным предприятиям или новым проектам преуспевать.
– Имеет ли Америка сегодня такой же HR потенциал в производственном секторе как в 1930-е? Я имею в виду, в плане обеспечения высококвалифицированным персоналом?
– Конечно, и вот почему. Если вы посмотрите на современное высшее образование, то вы увидите, что есть множество замечательных учебных заведений в Европе, Азии и в Северной Америке, но в Соединенных Штатах – и это очень важно для тех, кто понимает – очень сложно получить визу, которая дает право на работу.
И когда из компаний выходят специалисты с учеными степенями, многие из них не могут остаться в Штатах, потому что у них нет законного права работать в США. С принятием нового закона об иммиграции, который сейчас обсуждается в Конгрессе, ситуация, возможно, изменится, но факт состоит в том, что многие из тех, кто запускал предприятия в Силиконовой Долине, сейчас просто не могут больше работать здесь, в США. Поэтому многие возвращаются к себе на родину, начинают бизнес и поднимают производство в своих странах. Так Америка волей-неволей импортирует серьезные кадровые ресурсы, на которые рано или поздно обратят внимание «вербовщики» глобального рынка труда.
– А поставляет ли Америка американских квалифицированных специалистов по всему миру? Или уже нет?
– Конечно же, поставляет. Для этого есть новый инструмент трудовой политики – так называемые «виртуальные рынки труда». «Виртуальные рынки труда» – это когда люди, не выходя из своего дома где-нибудь в Калифорнии или Вирджинии, могут работать на компанию, расположенную в другой стране. И в некоторых секторах экономики это уже вполне эффективно действующая методология организации труда. В медицине, например. Если вы анализируете рентгеновские лучи, то есть вы — радиолог, то вы, действительно, можете продолжать жить в своей родной стране и работать на организации, которые расположены в любой точке планеты.
Я пытаюсь донести этот факт до моих студентов, получающих в нашем университете магистратуру – что есть люди, которые получают МВА, например, в университетах Европы или Азии, и что они претендуют на те же позиции, что и мои студенты. И именно потому, что рынок труда не просто глобальный, но и виртуальный, упраздняющий зачастую необходимость передвижения высококлассных специалистов.
– Американские инженеры не только работали на проектах в СССР, но и обучали местных сотрудников. На Ваш взгляд, можно ли импортировать культуру управления и культуру организации в другие страны?
– Опять же ответ утвердительный. Транснациональные компании вынуждены решать эту проблему каждый день. Когда они расширяются и выходят на рынки за пределами своей страны, они должны подумать о способах переноса своей корпоративной культуры в эти страны. Возьмем пример службы курьерской доставки, например, компанию DHL или Federal Express и то, как они переносят свою корпоративную культуру. Когда такая компания приходит в Москву, на российский рынок, у нее есть устоявшийся порядок того, как она ведет бизнес. Она хочет сохранить этот порядок, пусть при этом и уважая местную культуру.
– И заключительный вопрос: как Вы думаете, так называемая новая промышленная революция, которую связывают с такими новыми прогрессивными технологиями как, например, 3D печать... Изменят ли эти новые обстоятельства то, как осуществляется управление персоналом и какие профессии особенно ценятся?
– Да. Цена допуска к рабочим местам постоянно растет. От сотрудников требуется более высокий уровень образования и более продвинутые навыки. А подобные высококвалифицированные специалисты – с более хорошим образованием и уровнем обучения – требуют такие рабочие места, которые соответствуют их представлениям о хорошем рабочем месте.
Если мы посмотрим на поколение Y, то мы увидим, что к следующему году люди поколения Y будут занимать 50% рабочих мест в мире. И если мы посмотрим на поколение Y и на то, что оно хочет от компании-работодателя, то мы увидим, что больше всего современные сотрудники хотят гибкости рабочего графика: то есть представители этого поколения не хотят работать с 9.00 до 18.00. Люди хотят регулировать параметры своего рабочего времени, выбирать то, которое лучше всего подходит им для работы.
Некоторые люди лучше работают ночью, другие – с утра. Поэтому самые «умные» компании вводят компонент гибкого графика в свой рабочий распорядок. Эффективна сегодня и работа на удаленном доступе, например из дома.
Важным фактором является предоставление возможностей для постоянного обучения. Люди хотят учиться, думая о том, что они, вероятно, не будут работать на одну и ту же компанию всю свою жизнь. Департамент труда США прогнозирует, что молодой человек, только начинающий свою трудовую жизнь, сменит 9-10 мест работы к тому времени, когда ему будет 30. И, скорее всего, он будет продолжать менять работу и дальше – три-четыре раза до того, как ему исполнится пятьдесят.
Принимая это во внимание, можно задать вопрос: чего же ищут молодые американцы, от чего такая текучесть кадров? А ищут они возможности для постоянного обучения, чтобы они могли поддерживать свой уровень квалификации и иметь знания и навыки, за которые на рынке труда всегда будут хорошо платить, даже если они в данный момент работают на своего текущего работодателя.
И я поделюсь с Вами еще одной мыслью. Не знаю, как насчет России, но в США есть множество списков лучших работодателей: например, «лучший работодатель для работающих мам», «лучший работодатель для меньшинств» – их очень много. Компании в США «сбиваются с ног», чтобы попасть в эти списки. Причина в том, что, как показывают исследования, в компании из числа «лучших работодателей» приходят как минимум вдвое больше претендентов на замещение вакантных позиций, чем в компании, которые не входят в эти списки, хотя и работают в той же сфере.
Победителям есть, из кого выбирать. Репутация по-прежнему очень дорогой товар на рынке труда.
Беседовала Юлия Нетесова